現在很多企業都意識到培訓的重要，但如何達到和提高培訓的效果，要注重以下幾點：

　　一、來自管理高層的支持和重視是關鍵。盡管這似乎是老生常談，而且幾乎所有公司的管理高層似乎都支持員工培訓，但支持和重視還遠遠不夠。例如，在消費領域，員工培訓的總預算不到廣告費用的1/10。他們沒有充分認識到，把廣告費用的10%轉到員工培訓上來，不僅會改善產品推廣的最終效果，而且會提高公司的總體利潤，以及增強公司長期的持續發展。

　　要搞清培訓對象，并對其分類。因為培訓最忌諱人員水平的參差不齊，設計好的課程很難滿足具備不同水準的中、高層管理人員。

　　二、培訓部門要把自己的隊伍建設成為專家型隊伍，必須能夠成為決策層的顧問，同時影響決策者大力推進項目，這樣只有通過培訓提升管理水平，培養良好的組織習慣才能實現。這將是國內規模較大的企業培訓部門在今后幾年中的工作重點和難點。

　　三、把握培訓對象的需求是提高培訓效果的關鍵一步。需求分為個人需求和組織需求。對于管理規范的企業，都鼓勵員工的個人發展，結合員工個人發展所提供的培訓課程，無疑會受到員工從內心深處的歡迎，培訓效果的提高從主觀上來講就沒有問題。這一部分的培訓關鍵是要看培訓的形式。對于受教育程度高的員工，互動式培訓會較高，而對于教育程度低的員工，課堂式會更合適一些。

　　四、需要制定一個有效的培訓計劃，包括以下具體內容：

　　具體、多樣的培訓主題，如ISO9000培訓、項目管理培訓、銷售培訓、技術培訓等等。每個培訓都有具體的要求，這種要求決定了培訓的方式方法。

　　涵蓋各個部門、各個層次的員工，如生產、采購、財務、研發、市場與銷售等部門中的專業技術人員、行政人員、管理人員、車間里的基層工人等等。針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的。一刀切式的培訓不會收到預期效果。對經理強調培訓也同樣重要。培訓往往是為提升低層員工而設。如果經理不稱職，那么整個培訓預算將會付諸東流。

　　企業的短期利益與長期利益。雖然針對短期利益的培訓，新百倫對公司目前在競爭激烈的市場上取得成功很重要，但致力于企業長期利益的培訓正變得越來越重要。旨在長期利益的培訓包括更深層次的技術和管理專業知識。

　　五、課程設計要有針對性。這不僅意味著對培訓人員要有的放矢；在外企，課程設計還要注重東西方文化，因為兩種文化背景的受訓人員接受知識的背景和方式有很大的不同，如東方人喜歡集體性的問答，而西方人則喜歡與老師獨立交流的互動式學習。在培訓形式上要靈活、生動、活潑，易于為員工所接受，切忌、走過場；要緊密聯系實踐，形成雙方的良性互動，避免單向的灌輸。

　　六、培訓的師資要同時具備專業知識和工作熱情。專業知識的豐富與否直接影響培訓內容。而工作熱情對教師同樣重要，它意味著是否該教師熱愛這份工作。這將是一種態度。九塊郵官網愛立信（Ericsson）對待教師的考核即有兩方面，即專業知識、教學技能和教學態度。培訓導師的選擇一個是公司的經理，一個是外聘。使用公司的經理作為培訓導師，好處是具有較強的針對性，缺點是經理可能缺乏培訓技巧的培訓，不能進行生動的講解，如果先安排經理參加培訓培訓者課程效果會好些；對于外聘的培訓導師，一個是費用較高，另一個是目前很多培訓機構和培訓導師魚龍混雜，另外還要關注培訓機構和導師的專長范圍，因此必須把握好評估關，可以向他們的客戶進行咨詢也可以進行試聽。

　　七、讓公司的全體員工確實認識到培訓的重要性也非常關鍵。員工往往認為培訓的重要意義在于獲得證書，而忽略了培訓的實質。一旦獲得所需要的證書，員工進一步提高自我、甚至應用從培訓中所獲得技能的積極性就消失了。切忌所有學員都有證書，如果是這樣，也就喪失了激勵的作用。每次培訓保持一定比例的不及格者，這樣學員才會努力并認真地參與進來。對于不及格者，可參加下次的培訓，并拿到證書。證書不一定要權威機構的，公司內部的也可以，但你要盡量將這個證書變得權威些，變得有吸引力些。改善員工的硬技能固然重要，同時，改善他們的軟技能，如紀律、職業道德和獻身精神更為重要。提高這些軟技能，對一個公司的成功來說更為關鍵，因為它是對硬技能培訓有效性的保障，同時也更具挑戰性，因為軟技能要求員工改變他們的態度。為此，你要精心設計一系列行動方案，以保證能有效改變他們的態度。這一過程西方稱之為“變革管理”。為了有效管理這種變化，公司需要制定一套明確的績效評估方法和激勵計劃，其中要能夠反映出先進技能的重要性?！叭藗兺⒉话凑照_的或必須的去做，而是按照要考核或獎勵的去做?！睂τ诔鲇诮M織需求的培訓課程，要分析可能引起培訓效果降低的原因。常見的一個原因就是這些課程不能引起學員的興趣，所以，向學員表明培訓及課程對他們的重要性及對他們職業發展的幫助會提高效果。大部分跨國公司都有職位說明書，在職位說明書中都會列明該職位所需要的知識、技能和態度。所以，出于組織需要的培訓就要結合職位說明書來進行。

　　八、研究證實，若要成功地進行培訓，至少應有一半工作人員不是職業培訓者，而是直線管理部門的經理，他們把培訓作為職業發展計劃的一部分。采取上述措施可以使人們更多地了解和支持組織人力資源的發展。一些學者認為：20世紀90年代人力資源發展部門的最重要職能就是將經理們培訓為培訓者。換句話說，應該使所有層次的經理懂得，他們所采取的每一個行動既可能促進也可能有礙于人力資源的發展。另一方面的偏見是直線職能人員應充分參與以使培訓部門變得無足輕重，并且培訓應返回到師傅帶學徒的狀態。盡管這僅是少數人的現點，但的確有一些人試圖用更多的托管來代替培訓的功能，這種托管更多地強調執行業績而不是人力資源的發展。在早期研究中，培訓僅僅是這樣一種活動，即強調雇員應該做什么才能實現組織的目標。在這種情況下，培訓部門變為業績管理部門，把大約80％的精力用于注視工作環境，而將20％的精力用于培訓雇員，只注意怎樣將業績加以分類，而不考慮達到目標首先必須做什么。由于每個組織都有其特點，并且這種差異應反映在培訓機構的設計上，所以給出培訓部門的“正確”結構并不容易。但是，無論其正式結構如何，培訓部門必須注意以下一些關鍵環節。首先，直線職能部門的經理應該參與培訓設計的各個環節，如推廣、營銷、分析和評估等；其次，應向權力中心闡明培訓的作用，以便將培訓納入組織的戰略計劃；最后，應圍繞更多的任務來組織人員培訓，這些任務注重人的行為效果而不是人的能力。

　　此外，組織還必須明確培訓與其它人力資源管理職能的關系，以便建立一個良好的合作機構，其內部的成員都自覺地以促進組織目標實現的方式去學習和參與變革。盡管組織的迅速變化使得人們難以確定合適的培訓結構，但人力資源發展已被形象地比喻為組織的“魚塘”，即其必須集中反映一個組織最緊迫的職業需求，同時體現管理的風格和雇員的權力。

　　九、設立完善的評估制度。培訓的效果要通過對教師和學生的測評得出。對教師評估有利于提高教學質量；而對學員的成績評估則是為了對其有相對制約，以保證學習效果。因為企業培訓多是免費和不正規的，易流于形式，所以培訓最終要有完善的考試制度和定期對教師教學質量的測評調查。組織中的管理者都試圖對其所采取的措施進行預測和控制，但由于對結果造成影響的因素不都是可以被考慮到和管理好的，對結果的分析可以幫助我們了解失敗的原因，尋找解決、改正或彌補的方法。

　　十、培訓要從上往下。企業的運營中出現的問題往往與管理有關，管理問題不解決，光培訓員工的技能是無效的，所以系統的培訓首先應當從解決問題的根源——管理著手。例如，要培訓銷售人員銷售技能，首先應該培訓銷售經理，使銷售經理掌握正確的銷售技能，然后再培訓銷售人員。培訓之后，銷售經理按照正確的銷售技能要求、監督和輔導銷售人員，銷售技能培訓才能有效。

　　十一、多用好的“案例”，在引用案例時，應注意實用性，可操作性，發動學員一起積極主動參與，對案例進行分析，給其診斷，找出病因，結合到所學的理論，再結合企業現狀做出正確分析。案例內容不單單是企業管理，也可是一則發人深思的故事，只要能使人受到啟發的，能通過案例進一步深刻掌握所學理論的，使理論不晦澀難懂，能引用到實際企業管理當中的，都可采用。往往學員在參與案例分析后，對所學理論會有一種茅塞頓開的感覺。這樣一方面提高了培訓的生動、深刻性，學員的學習積極性，另一方面也能學以致用。

　　十二、需要建立一種持續的、經常性的培訓機制。這種機制應涵蓋企業的所有員工，而且還要包括所有合適的培訓方法，例如用于在崗培訓的內部導師體系，用于強化培訓的內部培訓專家，利用外部培訓資源：將員工送到外部進行培訓，或邀請外部培訓專家來公司培訓等。

　　許多公司是以他們的培訓而聞名，象通用電氣（GE），IBM，摩托羅拉（MOTOROLA），寶潔（Procter & Gamble）。特別是國際管理咨詢公司：麥肯錫公司（McKinsey & Company），波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）和博思管理顧問公司（Booz Allen & Hamilton），更重視培訓。 出于咨詢行業專業性的需要，對人力資源的培訓和發展是這些公司必不可缺的環節。因此，他們在培訓課程方面非常重視并為之投入大量的人力物力。每個咨詢員都必須用至少兩周的時間來參加涉及整個公司的全球正規培訓。在這期間，他們將與來自公司其它地區辦事處的同事一道接受一些技能方面的訓練。這種培訓通常安排在公司以外的地方舉辦，通常安排緊湊的培訓內容并著重技能的提高。員工從各地被組織到一起，接受由公司內部或者從外面的培訓員的統一培訓。因為培訓的參與者來自遍布世界的各個辦事處，培訓課程對于他們來說也是一個相互交流的聚會，了解公司在其它地區的情況，從而進一步了解不為他們所熟知的世界其它地區的情況。