中國經濟轉型升級，讓傳統企業中很多人過早的觸及“天花板”，所謂“天花板”并是因為員工能力不夠，而是由于特定的企業形態，導致在企業中已經沒有了晉升空間，這種現象在“80后”身上較為普遍。作為職場中的“主力軍”，“80后”既有經驗，又有精力，如果在企業高速發展或是迅猛擴張階段，這個問題還不明顯，因為還有很多的晉升機會，然而一旦發展停滯或是走向衰退，“天花板”立刻顯露出來，這對員工（主要是“80后”）無疑是一種“重創”,“主力軍”一旦失去戰斗力，結果可想而知。

這個問題在“金字塔”形的傳統企業中根本無解，除非改變企業形態特征，建立一種新機制，才能打開員工職業發展的“天花板”，理解這一點需要從企業形態進化規律、人才結構演變規律談起。

人才結構演變規律

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向組織形態進化。其中，精英價值形態就是人們常說的“金字塔”形，這也是中國傳統企業形態，利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的更佳企業形態，也可以稱之為新組織。

企業形態進化規律

四種企業形態，具有四種不同的人才結構形式，分別是花瓶型人才結構、鉆石型人才結構、橄欖型人才結構、圓球型人才結構四種形式。

人才結構演變規律

傳統企業（精英價值形態）必然會形成鉆石型人才結構，主要特點是人才層次清晰，且與職級相對應，職級越高、人才層次越高、數量越少。新組織（客戶價值形態）將會形成橄欖型人才結構，主要特點是中間大兩段小，中間是骨干人才，一端是人才，另一端是一般人才，人才層次模糊，與職級沒有必然聯系，人才動態調整較快。

傳統企業轉型邁向新組織就是從鉆石型人才結構轉變為橄欖型人才結構，讓更多的人才突破職業發展的“天花板”，讓更多的人才體現出自身價值，這將是轉型企業激勵機制的核心內容。

一坑難容倆蘿卜

從鉆石型人才結構特點可以看出，職業發展的“天花板”很容易形成，因為人才層次過于分明，邊界過于清晰，極大壓制了人才發展，越往上走，職位數量越少，基本屬于“一個蘿卜一個坑”，只有坑內空缺才會給第二個“蘿卜”機會，屬于典型的“一坑難容倆蘿卜”。如今，傳統企業中的職位多數還是60后、70后這兩類“蘿卜”，也有少數幾個“80后”作為點綴，中層職位數量也有限，因此幾乎所有員工都感到前所未有的職業發展壓力。一旦遇到“天花板”，工作積極性將不斷受到打擊，如同進入職場的“垃圾時間”，國有企業表現尤為明顯。

在我曾經的咨詢項目中，遇到過很多次的競聘，每次競聘中只看到了上去的辛苦、下來的心酸，不僅沒有實現人盡其才，反而還打擊了人才，很多“80后”競聘失敗之后一蹶不振。要想改變這種現象，只有改變傳統企業形態與管理模式，逐步向橄欖型人才結構轉變。

橄欖型人才結構的特點是不再與職位掛鉤，意味著這個坑足夠大，能夠容得下盡可能多的“蘿卜”，這讓員工有了充足的晉升空間，很大程度上弱化了“天花板”效應。更重要的一點是邊界模糊，人才動態調整加快，只要有能力就可以勝任流程上的某個坑，同樣一旦不勝任就必須退出這個坑，合伙人機制其實就是在這種情況下建立的，人才不僅能上能下、能進能出，更體現出強大的新陳代謝能力，這種人才結構特點更符合新商業時代的市場要求。

如何才能轉變傳統企業形態，建立橄欖型人才結構？這時需要引入“三引擎模型”。

企業轉型“三引擎模型”